管理学原理(东北财经大学) mooc慕课作业答案

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【作业】01 管理概论 01 管理概论单元作业

1、 问题:阿里巴巴的管理层级 我们有员工、Manager（经理）、Director（总监）、VP（副总裁）、CEO，为什么要设置这些管理层级，每层职责是什么？　Manager是干嘛的？员工为自己干，Manager为别人干。当Manager之前要告诉他，昨天个人成功就是你的成功，明天别人成功才是你的成功，你愿不愿意走这条路？向你报告的7个人，他们家庭的快乐，他们每天的喜怒哀乐，他们的收入、他们的奖金、他们买房子买车的梦想，基本上靠在你的身上，你是不是承担得起这个职责？　昨天在讨论过程中，有人讲有的员工在阿里巴巴的这个位置上，这么多年没换过。是谁的责任？CEO的责任吗，我不想推卸，肯定有我的责任，但是关键问题是谁？是Manager，我是这么看。　那天我在Call center（呼叫中心），碰到第一个人来了6个月，第二个人来了3个月，第三个来了9个月，一个是英文背景，一个是计算机背景，他们在做Call center。不是Call center工作不好，他们的未来在哪里，3年以后干嘛，我们想过没有？如果你是他们的Manager，你要做什么工作？3年到了，公司内部有任何机会，把他调出去，送出去，让他有机会发展。我自己这么看，我也努力往这方面做，无论是彭蕾、老陆、戴珊、曾鸣，包括蔡崇信、王帅，能够有机会的，我一定要想办法。　我想假如我是他，我需要什么样的成长，什么样的机会？不把人送出去，你是害了他，每天给对方考核的就是KPI，你辅导他没有，让他成长没有？　我们上次提了，三年才能成为阿里人，到了三年了，他就应该要被调动；不调动，要给他另外的成长；五年阿里人，他必须带新人了。这些制度写写很容易，谁去做？Manager去做。要做事，先做人，所以我让所有Manager首先是做人。　什么是Director？Director的职责是获取各种资源，协同协调来做事情。如果你是Director，不去协同，你是第一大失责。你要懂得去协同，去跑，你是中间的脊梁。那位同学昨天讲，说我只是一个总监，我要跑那么多部门怎么办？Yes，因为你是总监，that´s your job。今天阿里的总监们，你除了是产品的owner以外，还得整合起整个公司横向的任何资源，你应该知道谁有、谁没有。　别人给你资源，懂得感恩；别人不给你资源，没坏处，不是他的错，绝不能说我冲出去革命了，你没冲出去革命就是反革命。这是我们要求Director做的事情。比如你当了副总裁，你要问，在我管的这个领域里面，我做了哪些系统改造，让组织更加有效率？以前哪些问题要完善？高管一定要明白客户的需求，至于具体的产品已经没办法明白了。阿里巴巴B2B当年创业的时候，我太明白创业者的痛苦、小企业的痛苦了，那时候最简单的产品我都明白。　今天来了上万名员工以后，大家都在专注产品了，其实要永远专注客户，客户需求要听明白。打个比方，陆兆禧跟我交流的时候会问，马云你到底要什么？有的时候，马云说了，然后有人冲出去就做了，结果我自己已经忘记我说过什么，我说过的也不一定是对的。真是这样，得倾听，到底这个问题出在哪里，我能不能改？如果不能改，我要告诉团队，这个东西没办法，大家适应吧；如果能改，我可以怎么改？　到CEO这一层，你要想办法进行组织文化构建，做决策。Manager搞清事实，尽职做事，问题到了Director再消灭一层，到VP再消灭一层。集团要做的是一个决策，比如要不要进入物流。如果我再天天了解到底人家讲的是真的假的，那乱套了。——摘自：马云：《马云内部讲话2》，红旗出版社，2013年。 湖畔大学所有学员，大家都有一个共同的特征，都是企业一号位，或者即将成为企业一号位。我今天和大家分享的话题是，作为企业一号位，什么是你不可推卸的责任？我把它总结下来是两件事：第一、你要做什么业务，你要服务什么客户，你要为他提供什么服务？这个我总结为商业设计。商业设计是一号位不可推卸的责任。你的团队，你指哪儿，大家打哪儿。但是你自己心里要不断去思考，公司走到现在，要走向未来，我的客户是谁，他有没有发生变化，我原来给他提供什么服务，我今天要给他提供什么服务，未来他还需要什么服务，跟我有什么关系。这就是整个商业模式设计。大家不要误会，这个商业模式不是说收费模式，这是两件事情。当然商业模式设计里面，收入模型设计是不可避免要考虑的一部分，但肯定不是商业模式的全部。第二、在商业设计以外，组织设计是企业一号位不可推卸的责任。今天在实战当中，大家对于第一个问题花了很大心思，但在第二个问题上，可能花的功夫没有第一个那么大。第二件事情为什么这么重要？第一件事是解决生产力的问题，第二件事是解决内部生产关系的问题。……组织设计这个话题今天在每个企业都有，我自己对于组织设计的总结——无非在特定的时间点，解决纵和横、分和合的问题。所有设计的关键点，就是纵横、分合，你怎么选择。就拿刚才分和合、纵和横来讲，当我们问一个组织要速度的时候，我们应该让业务分开快跑，更应该把业务变成纵向的，必须独立的机制往前跑，策马狂奔。当我们问整个组织要效率、要积累、要沉淀的时候，要把有些东西横过来，让整个支撑体系包括商业沉淀能够有办法共享给其他团队。——摘自：阿里CEO张勇：企业一号位不可推卸的两大责任，载领教工坊公众号，2019年6月3日问题：总结上述描述中各级管理者的职责并分析各级管理者所扮演的主要管理角色（只列举资料中描述到的角色并且每个层级所列举的角色最多不超过四种）。
评分规则: 【 1、满分100分，其中管理职责45分，管理角色55分。2、每答对一个管理职责给3分。3、每答对一个管理角色给5分。
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【作业】03 计划职能 03 计划与决策案例分析

1、 问题:齐国的大将田忌，很喜欢赛马，有一回，他和齐威王约定，要进行一场比赛。他们商量好，把各自的马分成上，中，下三等。一声锣响，比赛开始了。孙膑先以下等马对齐威王的上等马，第一局输了。齐威王站起来说：“想不到赫赫有名的孙膑先生，竟然想出这样拙劣的对策。”孙膑不去理他。接着进行第二场比赛。孙膑拿上等马对齐威王的中等马，获胜了一局。齐威王有点心慌意乱了。第三局比赛，孙膑拿中等马对齐威王的下等马，又战胜了一局。这下，齐威王目瞪口呆了。比赛的结果是三局两胜，当然是田忌赢了齐威王。还是同样的马匹，由于调换一下比赛的出场顺序，就得到转败为胜的结果。结合决策理论，回答下列问题：1. 在确定型决策、风险型决策和不确定型决策中，田忌赛马属于哪种类型？2 田忌赛马的管理启示有哪些？
评分规则: 【 提示：1 田忌赛马属于不确定型决策。2 善用自己的优势去与对方的劣势对比，赢得局部优势；懂得取舍。
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【作业】04 战略管理 04 战略管理案例分析

1、 问题:案例讨论：小岛卖鞋有两个推销鞋子的人来到了一个岛上，发现岛上的居民都不穿鞋子。 其中的一个推销就给总部打电报说，此地没有人穿鞋，没有市场，我白来了，准备返回。 而另一个推销员也给总部打电报说，此地没有人穿鞋，市场前景非常大。 观点1：小岛卖鞋是馅饼假设你是报喜的销售员，你如何向老板论证该项目的可行性？ 决定进入该市场还需要具备哪些备件？ 如果决定进入该市场，你将会采取哪些行动以确保该项目成功？观点2：小岛卖鞋是陷阱假如你是报忧的销售员，你怎么让老板相信小岛卖鞋是陷阱？ 有哪些因素制约企业开展该项目，并可能导致该项目失败？观点3：抢先进入如果你是一家很有实力的鞋厂老板，在一次聚会上你偶然听说另一家实力相当的鞋厂正打算到一个小岛上去卖鞋，你了解之后发现这确实是个好机会，你也决定到小岛卖鞋。论证抢先进入的优势。观点4：跟随进入如果你是一家很有实力的鞋厂老板，在一次聚会上你偶然听说另一家实力相当的鞋厂正打算到一个小岛上去卖鞋，你了解之后发现这确实是个好机会，你也决定到小岛卖鞋。论证跟随进入的优势。
评分规则: 【 观点1：从战略实施成功影响因素角度论证观点2：从战略实施失败影响因素角度论证观点3：从领先者战略角度论证观点4：从挑战者战略角度论证
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【作业】05 组织职能 05 组织设计与变革案例分析

1、 问题:企业平台化、员工创客化、用户个性化————张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上的讲话（节选） 今天是咱们海尔的创业纪念日，今天我在这主要要讲的，还是去年创业纪念日上所讲的目标，也就是三个“无”的目标：第一个是企业无边界；第二个是管理无领导；第三个是供应链无尺度。这三个“无”很重要，在整个互联网时代，到底企业怎么样转型升级，其实就体现在这三个方面。对于我们来讲，可能是在一个相当长阶段里一定要做的。2013年我们在竭尽全力围绕这三个方面来做。现在我们可以回顾一下做的过程中产生的问题，以及我们下一步应该再怎么去努力。企业无边界也可以归纳成企业的平台化；管理无领导也可以体现为创客化，每个员工都是一个创客；第三个是供应链无尺度，可以体现为用户的个性化。可以用这三化来体现三无：企业平台化、员工创客化、用户个性化。一、企业无边界体现的观念：开放交互企业无边界体现的就是开放交互。开放交互体现的观念的改变：从原来封闭的体系，变成一个开放的体系；从原来与企业内外各方面进行博弈的关系，变成一个交互的关系。所谓从封闭到开放，就是从过去企业不管干什么，首先是要看到底有多大的能力，有多大的能力就干多大的事。但现在，可能我不会对外介绍我有多少个博士，或者我有多少研发人员，而是像《宏观维基经济学》说的，世界就是我的研发中心。这就是我的人力资源管理方式。所谓交互，过去可能不是交互而是博弈。所谓博弈，比如对供应商可能是博弈，主要是价格博弈，谁便宜我就要谁的；对用户更多是促销的博弈，怎么通过促销宣传，使你相信我的产品。因为信息不对称，谁说的多谁可能就会得到用户的青睐；对于员工来讲，博弈可能更多的是控制，怎么样通过控制员工加强企业的发展。所以，首先需要转变观念，从博弈转变到交互，现在需要和各个方面都要进行交互，通过交互来增加价值。二、管理无领导体现的观念：人人创客管理无领导体现的就是人人创客，让员工创客化。所谓的创客，像美国作家安德森在他那本书《创客》里定义的，就是使数字制造和个性制造结合、合作，即“创客运动”。其实我理解，每个人都可以成为创业家，每个人都可以创业。但是过去做不到，现在可以了，因为现在有了互联网，有了数字制造，可以通过开源的软件、开源的硬件，可以通过3D打印，可以通过很多方法来实现，每个人都可以通过互联网成为创业家。三、供应链无尺度体现的观念：中心转换所谓中心转换，是指过去是以企业为中心，现在是以用户为中心。我个人理解，这个关系其实就是企业、员工、用户的关系。作为企业来讲最重要的两部分人，内部是员工，外部是用户。但是我个人觉得，首先是由供应链无尺度来驱动企业的改变，因为如果没有用户的个性化，不需要企业改变，和过去一样就可以了。但是因为有了用户的个性化需求，企业必须改变，企业的结构必须从层级化变成网络化、平台化。企业改变之后，给谁提供一个平台呢？给员工提供一个平台，员工在这个平台上进行创业。而员工创业的目标又是谁呢？是用户，这又满足了用户的个性化需求。最后，用户驱动企业，企业为员工提供平台，员工为用户提供需求，然后又回到了企业，企业再来改变，形成一个良性循环。  结合上述张瑞敏讲话，查阅海尔相关文献资料，运用组织设计理论回答：1、企业平台化、员工创客化和用户个性化三者的关系是什么？2、举例说明海尔是如何实现“三化”的？
评分规则: 【 （提示：用户个性化是目的，员工创客化是实现途径，企业平台化是组织保证。）
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【作业】06 人员管理 06 人员配备案例分析

1、 问题:                                        升任公司总裁后的思考      郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职的前一晚上，他浮想联翩，回忆起他公司工作20多年的情况。      他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知如何工作，因为他对液压装配所如甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他己有能力独担液压装配监督长的工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。      在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只是关心当天的装配工作状况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册己基本过时，因为公司己安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年进间去装订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他们可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议，批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年后的产品需求情况，可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。而且在新的工作岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎样？他不免为此而担忧!结合上述资料，回答以下问题：（1）郭宁一步步从基层领导岗位到高层领导岗位，其管理职能发生了哪些变化？（2）郭宁担任总裁后，如果参加培训，其培训重点是什么？
评分规则: 【 （1）用在计划、组织、控制职能时间增加，领导职能时间减少（2）改变态度，完成管理角色的重新定位
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【作业】07 领导理论 07 领导理论案例分析

1、 问题:                    三个老同学的讨论三个20世纪60年代名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，某天在党校学习时不期而遇，想不到由于工作的需要，他们都被推上了领导岗位，分别在三个局担任局长工作。B约A、C两位老同学星期日到家一叙。老同学聚会，自然谈起了各自走马上任后的情况。A说，他上任后做的第一件事是，分头召集机关处室负责人的座谈会，通过这种座谈形式，让大家了解自己，也使自己熟悉各处室负责人，从而对局内的整个情况有个大概了解。B与A的情况不同，他选择的第一件事是，与局领导班子的其他成员逐个谈心，向他们了解局里的情况，同时也谈了自己新上任的一些想法，借以沟通思想，使彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下了基础。C走马上任后的第一件事是，通过多种渠道，采取各种形式，广泛地开展调查研究，在较短的时间内，基本上掌握了该局的历史、现状以及当前面临的问题，同时与上下左右沟通了思想，建立了感情，密切了相互之间的联系。A与B两人对C的做法很感兴趣。C接着说，他上任后的第二件事是，要求全局各处室，群策群力，拿出“两制一规范”的方案。所谓“两制”，就是岗位责任制、奖惩制；所谓“一规范”，就是职位分类规范。C亲自挂帅抓这项工作，他与各处室领导密切配合，分工合作，出主意，想办法，制定了岗位责任制、奖惩制、职位分类规范，使大家明确，局机关是为基层服务的。通过“两制一规范”的制定，局机关全体成员各司其职，各负其责，减少了扯皮现象，奖惩分明。这样，逐步建立起一支素质好，技术过硬，清正廉洁，效率高，有实绩的干部队伍。C上任后的第三件事是，提议创办一张（快讯）小报，他与大家一起讨论办报方针和信息输信息输出渠道等事宜，通过讨论使小报编辑人员明确，这是一张信息快报，要求编辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递，其中，涉及到经济、科学、规划、管理等新动向的信息，要及时反映给局领导。C谈完了，三个老同学展开了热烈的讨论。（资料来源：李俊杰编著，管理学解题精粹，武汉：崇文书局，2003） 请根据上述情况，回答下列问题：1、A、B、C三位局长上任后，A、B两人通过接触领导，C通过各种形式广泛调查研究开始各自上任后的第一件事，你认为哪种方式最好？为什么？ 2、总结C的经验，你认为他的做法好在哪？为什么？3、从管理知识和实际经验来看，你认为C上任后做的三件事哪一件是最根本的？为什么？4、如果你参加三位局长的讨论，从领导的职能出发，你认为C在其所做的三件事之后还应该做的一项工作是什么？为什么？
评分规则: 【 1参考答案：C局长的方式。因为注重了调研，同时与上下左右沟通了思想，工作有思路（“两制一规范”），有创新（快讯等信息化建设）。2参考答案：从调查研究入手，以整顿和改革开路，大抓信息建设。3参考答案：抓调查研究，是做其他领导工作的基础。4参考答案：用人、激励、决策等。要求能够自圆其说。
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【作业】08 激励理论 08 激励理论案例分析

1、 问题:                论一块红烧肉的激励作用老板接到一桩业务，有一批货要搬到码头上去，又必须在半天内完成。任务相当重，手下就那么十几个伙计。这天一早，老板亲自下厨做饭。开饭时，老板给伙计一一盛好，还亲手捧到他们每个人手里。伙计王接过饭碗，拿起筷子，正要往嘴里扒，一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而来。他急忙用筷子扒开一个小洞，三块油光发亮的红烧肉焐在米饭当中。他立即扭过身，一声不响地蹲在屋角，狼吞虎咽地吃起来。这顿饭，伙计王吃得特别香。他边吃边想：老板看得起我，今天要多出点力。于是他把货装得满满的，一趟又一趟，来回飞奔着，搬得汗流如雨……整个下午，其他伙计也都象他一样卖力，个个挑得汗流浃背。一天的活，一个上午就干完了。中午，伙计王不解偷偷问伙计张：“你今天咋这么卖力?”张反问王：“你不也干得起劲嘛?”王说：“不瞒你，早上老板在我碗里塞了三块红烧肉啊!我总要对得住他对我的关照嘛!”“哦!”伙计张惊讶地瞪大了眼睛，说：“我的碗底也有红烧肉哩!”两人又问了别的伙计，原来老板在大家碗里都放了肉。众伙计恍然大悟，难怪吃早饭时，大家都不声不响闷笃笃地吃得那么香。如果这碗红烧肉放在桌子上，让大家夹来吃，可能就不会这样感激老板了。同样这几块红烧肉，同样几张嘴吃，却产生了不同的效果，这不能不说是一种精明。同样的情况下，大多数老板会这样做：一手捧着红烧肉，一边告诉员工：“今天有个紧急任务要在半天内完成，我特意为大家准备了红烧肉，大家吃完以后赶紧开工”！这样做的效果是，即使每个人都吃得满嘴流油，但大家都心知肚明老板是用红烧肉来换取额外劳动力，这是理所当然的，所以根本不会在干活中多出一份力。 “同样这几块红烧肉，同样几张嘴吃，却产生了不同的效果，”这是引人深思的一句话，对于管理人员来说，“怎样让大家吃红烧肉吃得有劲头”是个永恒的而且常新的话题——不同的人激励方法不同，同一个人不同时期激励方法也不同。千万不能墨守陈规！要学会“因人、因时、因事激励”。（资料来源：王明秀.有效激励下属的“红烧肉”.经济管理（文摘版），2017(2):273.）问题：（1）分析老板单独在每个人碗底放红烧肉，而不是端在桌子上大家共分享符合有效激励的哪些规律？（2）分别从激励的双因素理论、公平理论角度对上述案例作具体分析。
评分规则: 【 参考答案（1）红烧肉的故事里，“红烧肉”只是一种象征，管理者在激励每个个体时，一定要把握每个人的不同需求，每个时期的不同需求，只有这样，好的形式结合有针对性的内容才能起到最佳的作用。（2）双因素理论。导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，我们可以把管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这些因素概括为保健因素。当这些因素充分时，员工便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意，要想激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或是可以直接带来结果的因素，如晋升机会、个人成长机会、认可、责任和成就，人们发现这些因素具有内在奖赏性，这些因素被概括为激励因素。案例中的“红烧肉”就是个积极因素，它就是股权激励，使员工激发了极强的积极性，若没有改善，虽有可能会引起员工的不满，抱怨饭菜的单调，但对工作的影响也不大，因此，可看出“红烧肉”是个激励因素，这位老板就是重视了这个激励，以此来调动员工的工作积极性，同时才能提高生产率。公平理论。公平理论的主要观点是人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行社会比较，也会把自己现在的投入产出比率同过去的投入产出比率进行历史比较，并且根据比较的结果决定今后的行为。小陈伙计以为老板故意多给他加了红烧肉，重视他，而事实上可能平时和大家表现都差不多的，认为自己的报酬与付出的劳动之间的比率比别人大，被激励而采取行动增加贡献，因此卖力的工作。
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【作业】02 管理理论 02 管理理论案例分析

1、 问题:富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。2012年6月13日成都公安局确认，12日下午16时一名谢姓富士康员工坠楼死亡。2018年1月6日，郑州富士康一员工因索要返还费未果跳楼，跳楼地点在郑州市航空港区的富航公寓。2020年3月2日，富士康一名员工于郑州市航空港区不幸去世，集团对此表示遗憾，已派员全力协助家属处理后事，并配合警方针对事件进行调查。问题：1 泰罗制存在哪些局限性？富士康公司事件是否反映了泰罗制的局限性？2 结合人际关系学说，你对富士康公司有何管理建议？
评分规则: 【 问题：1 泰罗制存在哪些局限性？（30分）富士康公司事件是否反映了泰罗制的局限性？（30分）2 结合人际关系学说，你对富士康公司有何管理建议？（40分）
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